在 中国 企业界，张瑞敏一直是个神一样的存在。从1984年空降青岛电冰箱总厂开始，张瑞敏执掌海尔这家集体企业已32年，而且迄今，张瑞敏仍精力充沛，思维敏捷，尽管外界对其接班人战略有各种猜测，张瑞敏仍然没有任何“退位”的迹象。
张瑞敏不仅是个有情怀的企业家，也是个有情义的企业家。
十年前，张瑞敏曾为笔者的专著《品牌站：全球化留给中国最后的机会》作序推荐。并坦言“未来岁月，海尔将面临品牌全球化的激烈竞争，要成为掌握自己命运并影响世界经济的强势品牌，品牌战略更显重要。”
十年后的2016年初，我们共同的朋友吴天明导演的遗作电影《百鸟朝凤》在发行经费上遇到困难，当制作方找到海尔时，张瑞敏慷慨解囊赞助了《百鸟朝凤》的首映式。而彼时，吴天明导演已经作古，他和张瑞敏的唯一交集是2002年，吴天明导演以“海尔砸冰箱”为故事背景的传记电影《首席执行官》。
后金融危机时代，中国进入了一个战略迷茫期，低增长成为新常态。有经济家甚至放言：中国进入了一个做什么都不赚钱的时代。移动互联网大潮来势凶猛，传统企业如何转型？经典管理理论受到挑战;中国制造的大品牌也受到年轻化、小众化的裹胁和冲击;分享经济、O2O、网红、直播、个人IP……新经济花样迭出。在这样一个时空膨胀、想象力爆发、可能性无限的时代，举国上下却都很茫然，我们仿佛集体失去了方向感。在这样的战略迷茫期，中国企业界的“大神”张瑞敏如何思考未来？谁会是海尔的新统帅？海尔如何战略转型？为什么要花重金收购通用家电(GE AppLiances)？中小企业在移动互联网时代如何绝地求生？
恰逢2016年青岛国际啤酒节开幕，作为青岛啤酒的品牌顾问，笔者恭逢其盛。而此行的另一收获即是在青岛海尔，和张瑞敏先生做了一次深谈。
战略迷茫期企业该如何转型？
李光斗：中国的市场经济到了一个战略迷茫期，以前大家对怎么做市场，怎么做品牌有一个共识;但现在突然发现我们进入了一个多维的世界，移动互联网大潮让企业家感到措手不及，任正非也说华为进入了“无人区”大家都没了方向感。就像我们参观海尔的发展历程，最后在网络化战略时代，海尔提出：“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”。请问张首席，在这样的的战略迷茫期，企业如何找到方向，海尔的下一步向何处去？
张瑞敏：移动互联网时代，为什么会出现战略的迷茫？原因很简单，就是我们所有遵循的经典经济管理理论，被互联网时代颠覆了。旧秩序被打破了，新的体系还没有完善。以前的品牌战略，是宣传导向型的，谁的声浪大听谁的，居高临下，以我为中心，向顾客灌输。传统经济是规模经济，规模越大成本越低。市场份额余额越大，品牌就越强势。以我为中心，我有更多的顾客我就是品牌，所遵循的就是规模经济，我的规模要足够。而现在是从规模经济变成社群经济，从规模经济上，你可以是一个名牌，但你从来不知道你的顾客是谁，因为你从来没有跟你的顾客交互，我强势的推出去包括品牌的宣传，品牌的故事之后，人家来买我的货，我把他卖出去;但你不接触顾客，你是一道一道的分销渠道。产品的生产者、销售者和消费者是分离的。但是现在我是社群经济，我一定要知道你是谁，你也一定要参与到我的品牌来，就像您这个《分享经济》(李光斗著，机械工业出版社2016年版)一样，既然要共享的话我不跟你在一个平台我怎么共享？从匿名顾客到有名有姓的顾客，可以交互的用户在这之间是完全不一样的。从传统经济到互联网经济，这不是一个鸿沟的问题，而是从地球来到了处太空，所以迷茫就迷茫在这。原来的办法失灵了，也不知道新办法是什么，肯定迷茫。这是现实，但是对所有企业来讲，你继续迷茫等待，那你就死定了。你唯一的就是赶快自己颠覆自己，改变自己，这个转变的过程是非常痛苦的。以前的经典管理理论，归结起来就是两条，第一流水线，第二就是科层制，这两条被颠覆了后怎么做呢？我去年在维也纳给欧洲的那些企业家做一个演讲，引起很大反响。所以你看不是我们迷茫，是全世界的企业都迷茫，我们把一万多名中层去掉了，没有科层制你怎么管理，没法管，科层制带来的最主要的功能就是协调性和一致性，每个企业可能都是周一都要开协调会;还有一致，我们目标必须一致，这个是你来叫他一致，我去掉之后，叫他们都到市场上可不可以，能不能协调？市场就给你协调了，用户就给你协调了，用户都不点击你，你就完蛋了。最早2000年的时候我在达沃斯，当时论坛的主题我印象很深，“让我们战胜满足感”。所谓满足感，你满足你昨天的成就，你原来所做的一切不实用了，当时还在想什么意思，其实就是指的互联网，所以在达沃斯路上我就写了一篇文章，“我看新经济”，当时我们提出就是要么触网，要么死亡，不触网就死亡。到底怎么触我们当时也很迷茫。但从那时候海尔就开始了互联网转型，一直到2005年9月份，我们提出人单合一，每个人要和他的利润结合在一起，到现在11年了，这十几年一直在探索一直在做，包括这次我们兼并 美国 的GE通用电气的家电部。
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